En ny undersøkelse blant styremedlemmer og ledere avdekker fem sentrale utfordringer i hvordan selskaper jobber med strategi og governance. Resultatet viser at mange strategier stopper i skuffen, styret ofte er for optimistisk – og at konstant endring undervurderes.
Forholdet mellom styre og ledelse er avgjørende
Et godt samspill mellom styre og ledelse kan være en virksomhets største styrke. Det gir raskere beslutninger, bedre risikostyring og tilgang på kompetanse som ellers ikke ville vært utnyttet. Samtidig kan dårlig kommunikasjon og mangel på tillit få alvorlige konsekvenser.
I Batera sin undersøkelse The State of Governance 2024 ser vi tydelige forskjeller i hvordan ulike selskaper jobber med strategi, risiko og styring. Spesielt scale-ups er sårbare: rask vekst og uerfarne styrer gjør at implementering og risikohåndtering ofte blir hengende etter.
Fem utfordringer som går igjen
Rapporten peker ut fem spørsmål som avgjør hvor godt styring og strategi fungerer i praksis:
- Er strategier implementert tilstrekkelig?
Mange planer blir liggende hos toppledelsen uten å forankres i resten av organisasjonen. - Har styremedlemmer et for optimistisk syn?
Styret tenderer til å vurdere risiko lavere enn administrasjonen. - Er styrets kompetanse underutnyttet?
Møtene brukes ikke alltid til strategiske diskusjoner, men blir ofte rene rapporteringsarenaer. - Blir fremtidige endringer håndtert?
Mange selskaper undervurderer tempoet i markedet og utfordringene med å tiltrekke seg rett kompetanse. - Hvorfor overser noen selskaper at endring er konstant?
Scale-ups er særlig utsatt for overkonfidens, mangel på plan B og snevre strategier som ikke tåler markedssvingninger.
Hva betyr dette for norske selskaper?
Tallene viser at styrer og ledelser har mye å hente på å profesjonalisere arbeidet sitt. Strategi må bli mer enn et dokument, og styret må være mer enn et kontrollorgan. Virksomheter som lykkes er de som klarer å:
- gjøre strategi håndfast for alle nivåer i organisasjonen
- bruke styrets kompetanse aktivt mellom møtene
- balansere optimisme med realisme i risikovurderingene
- bygge fleksibilitet i strategien, slik at endringer ikke blir en trussel, men en mulighet
Neste steg
I denne artikkelserien dykker vi ned i hver av utfordringene og ser nærmere på hva virksomheter kan gjøre i praksis: